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Les consultants et la réforme managérialiste de l'État en France et en Grande-Bretagne : vers l'émergence d'une « consultocratie »?*
Published online by Cambridge University Press: 10 November 2009
Abstract
With the rise of the new managerialism in the 1980s, public policy makers have increased their use of management consulting knowledge in reforming their bureaucracies. To describe this situation, some have coined the term « consultocracy,» assuming that the emergence of managerialism created a growing demand for business management expertise in government circles that has allowed consultants to penetrate the state and become powerful actors in the process of administrative reform. This article asks how it has been possible for consultants to become (or not) influential players in the process of bureaucratic reform. The analysis shows that because of historical and institutional reasons, Britain has been more likely than France to give rise to a «consultocracy.»
Résumé
Suite à l'émergence du nouveau managérialisme dans les années 1980, les gouvernants ont accru leur recours aux services des consultants dans la réforme de l'État. Pour décrire cette situation, certains ont inventé le terme de « consultocratie », supposant que l'emergence du managérialisme a produit un besoin croissant d'expertise en management qui aurait permis aux consultants d'investir l'État et de devenir des acteurs influents dans la modernisation de l'Administration. Cet article cherche à voir comment il a été possible pour les, consultants du secteur privé de se constituer (ou non) en «consultocratie» dans l'État. L'analyse montre que pour des raisons historiques et institutionnelles, la Grande-Bretagne a fourni un milieu plus propice que la France au développement d'une «consultocratie» depuis la fin des années 1980.
- Type
- Research Article
- Information
- Canadian Journal of Political Science/Revue canadienne de science politique , Volume 32 , Issue 1 , March 1999 , pp. 41 - 74
- Copyright
- Copyright © Canadian Political Science Association (l'Association canadienne de science politique) and/et la Société québécoise de science politique 1999
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89 Par exemple, en 1986 le chef de cabinet de Sir Robin Ibbs, directeur de l'Efficiency Unit, quitta la fonction publique pour devenir consultant senior chez Price Waterhouse (Times Higher Education Supplement [Londres], 28 mars 1986, 3). Voir aussi Micklethwait et Wooldridge, The Witch Doctors, 281.
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93 Comme souligné par Bee et ses collègues, au milieu des années quatre-vingt, les services publics fran¸ais « ont dû modifier de manière très significative leurs modes de fonctionnement. Parmi les facteurs de changement nous citerons les conséquences des lois de décentralisation, la généralisation des outils de traitement automatisé de l'information …Pour réussir ces changements, les grandes institutions publiques ont fait appel aux services des consultants extemes. Pour des raisons à la fois budgétaires et culturelles, les consultants externes, malgré leurs contributions indéniables, n'ont pas su répondre à tous les nouveaux besoins d'aide et de conseils générés par ces mutations. C'est dans ce contexte que sont apparues les premières tentatives de recours à des consultants internes » (Bee, Granier et Singery, Le consultant et le changement dans la Fonction publique, 14–15).
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116 Ainsi Sérieyx écrit, de façon plutôt sarcastique, que « Dans la plupart des pays démocratiques occidentaux, il est courant que des responsables du secteur privé fassent un passage dans I'Administration publique pour la faire bénéficier de leurs compétences pendant quelques années. Us savent que durant cette période leur rémunération sera moins importante mais, outre la satisfaction d'apporter leur contribution à l'intérêt général, ils pensent y acquérir une meilleure compréhension des grands mécanismes administratifs, une vision plus systémique de la société dans laquelle ils vivent. De son côpté, l'Administration qui, par nature, n'est que gestionnaire et peu habituée a la pratique du management, bénéficie, à l'occasion de la venue de ces responsables du secteur privé, d'un veritable transfert de compétences managériales. Est-ce à cause de son histoire et d'un sentiment de supériorité qu'auraient eu longtemps ses hauts fonctionnaires par rapport au monde des affaires, toujours est-il que l'Administration françhise fait exception et que sur la passerelle qui unit le public et le privé, on circule essentiellement dans un seul sens: de hauts fonctionnaires viennent “pantoufler” au sommet des organigrammes du secteur prive » (Le Big Bang des organisations [Paris: Calmann-Lévy, 1993], 141).Google Scholar
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